Интервью со специалистом

Заменить импортное мясо отечественным до 2012 г., как рассчитывает правительство, наши производители смогут, но механизм распределения квот нужно пересмотреть, а наценку на некоторые продукты — зафиксировать в законе о торговле, считает генеральный директор «Черкизово» Сергей Михайлов.

На прошлой неделе группа «Черкизово» опубликовала предварительные финансовые результаты 2008 г. Впервые после IPO в 2006 г. одно из направлений бизнеса группы — мясопереработка — показало убыток. Производство колбасы и раньше было не слишком-то рентабельным, но терять деньги группе до сих пор не приходилось. Гендиректор «Черкизово» Сергей Михайлов уверен: виноват вовсе не кризис, а усложняющиеся отношения с розницей.

Биография
Родился в 1978 г. в г. Армавире Краснодарского края. В 2000 г. окончил Georgetown University (Вашингтон) по специальности «финансы и экономика»
1998
стажировался в качестве финансового аналитика в Goldman Sachs, в том же году возглавил собственную телекоммуникационную компанию aTelo Inc. (Вашингтон)
2001
менеджер по маркетингу Черкизовского мясоперерабатывающего завода
2002
заместитель гендиректора по маркетингу и продажам того же завода
2003
гендиректор АПК «Черкизовский»
2005
гендиректор ОАО «Группа «Черкизово»
ОАО «Группа «Черкизово»
производство и переработка мяса
выручка – $1,2 млрд (2008 Г.).
EBITDA – $152,8 млн.
чистая прибыль – $78,1 млн.
30% АКЦИЙ обращается на биржах, 70% – У членОВ семьи основателя компании Игоря Бабаева (сергей михайлов – сын игоря бабаева).
КАПИТАЛИЗАЦИЯ на LSE – $126 млн.
Семья Бабаевых владеет Национальной агропромышленной компанией (НАПКО), которая в 2009 г. планирует обработать около 300 000 га земли, получить 1 млн т урожая. Продажи в 2008 г. – около $30 млн, долг – примерно $150 млн.

— Вы считаете, что прошлый год был для «Черкизово» удачным?

— Он позволил нам продемонстрировать неплохие результаты. Мы сегодня лидеры в птицеводстве, работаем над повышением эффективности в этом сегменте, заканчиваем интеграцию «Куриного царства» — мы уже видим первые плоды синергии между компаниями. В свиноводстве, развитие которого занимает достаточно долгое время, мы уже приближаемся к тому, чтобы выйти на полную загрузку — 75 000 т в новых комплексах в Липецке и Тамбове. Думаем выйти на полную загрузку этих мощностей к концу 2010 г.

— Вы говорите, что интеграция «Куриного царства» заканчивается. Но сделка была в 2007 г., разве процесс объединения еще не завершен?

— Это происходит поэтапно. В первую очередь мы интегрировали логистику и продажи. Сегодня вся продукция продается через один торговый дом, управление процессом происходит централизованно. Мы сейчас работаем через своих дистрибуторов. Но синергия, которую можно получить в производстве, занимает длительное время, на повышение эффективности производства уходят месяцы, а иногда и годы. В «Курином царстве» мы видим большой потенциал дальнейшей работы над снижением себестоимости.

— Коснулся ли кризис вашей компании?

— Этот кризис отличается от 1998 г. тем, что в те годы не было предшествующего сырьевого бума и развития экономики, не было платежеспособного спроса, а была колоссальная зависимость от импорта. За последние годы все это было создано, и спросу есть куда падать. И сегодня наша зависимость от импорта мяса гораздо меньше, чем в 1998 г., поэтому и цены для потребителей растут не так быстро. И для нас, и для потребителя это положительный фактор: благодаря очень умеренному росту цен на мясо, практически не отличающемуся от инфляционного, сегодня мы не видим сильного снижения потребления. Тем не менее я думаю, что снижение потребления в связи с кризисом может составить 15-20% в зависимости от вида продукта. Но мы считаем, что оно будет происходить в первую очередь за счет сокращения импорта, который пострадает из-за снижения рубля. Явного кризиса мы в продовольствии не видим. Не думаю, что потребление упадет так, что нам придется пересматривать все планы. Гораздо более сложный вопрос — зависимость от финансовых возможностей, наших и банков. Правда, в колбасе мы видим сдвиг в ассортименте в сторону средних и более дешевых сортов. Это наблюдается особенно в регионах. Если в 1998 г. у нас просто была девальвация и зависимость от импорта, а мы к тому времени не успели создать столько рабочих мест, то сегодня многие люди оказались на улице — мы видим во многих, особенно удаленных регионах, что потребление падает намного больше, чем в среднем по стране.

— Наблюдали ли вы отклонения от запланированных показателей в IV квартале 2008 г. и в I квартале 2009 г.?

— У нас в отрасли кризисы случаются почти что постоянно. То у нас птичий грипп, который укоренился в сознании у потребителя во многом потому, что эта тема широко обсуждалась СМИ. То цена зерна доходит до 9-10 руб. за 1 кг. Конечно, мы по этим ценам старались не закупать, а сделали это, как обычно, через 1-3 месяца после сбора урожая. Но часть объема все равно приходится покупать оперативно, и двух-трехкратное увеличение цены сказалось на нашей себестоимости. Потом последовали субсидии и поддержка со стороны правительства, я думаю, без них многие и птицеводческие, и свиноводческие компании просто не выжили бы. У нас очень линейный бизнес: если себестоимость корма выросла, то это 70% себестоимости, здесь чудес не бывает. В итоге себестоимость по некоторым позициям выросла в 2-3 раза, а цена на птицу, например, в первом полугодии 2008 г. выросла всего на 1%.

— Виктор Зубков считает, что в этом году по животноводческой отрасли в целом объем производства может быть увеличен на 600 000 т, т. е. около 10% производства, а к 2012 г. мы сможем себя полностью обеспечивать мясом птицы и свининой. Вы согласны с такими расчетами?

— Поскольку потребление падает, а доля импорта сокращается, можно говорить, что, даже если потребление упадет по отдельным группам товаров на 20%, мы уже будем близки к импортозамещению. Дальнейшее развитие зависит от многих факторов. Перспектива понятна: надо дальше наращивать объемы, сегодня на фоне кризиса это становится даже более простой задачей. Себестоимость в долларах падает, потому что затраты на зерно, зарплату, электроэнергию поднимаются в цене не так быстро, как девальвируется рубль. Конкурентоспособность российских агропроизводителей повышается. Инфляция строительных издержек в связи с кризисом тоже остановилась, мы видим даже падение в цене некоторых стройматериалов, что позволяет значительно сократить капзатраты. Но нужна дальнейшая поддержка правительства: субсидирование процентных ставок, регулирование рынка в целом, как пример — снижение квоты по мере роста российского производства. Снизили на этот год квоту по птице на 300 000 — мы такие формы регулирования приветствуем. Но сейчас видно, что и такое снижение квоты недостаточно, так как есть проблемы с реализацией птицы из-за падения спроса. Импорт надо и далее сокращать или перейти на другой метод регулирования, например метод плавающей пошлины. Плавающая пошлина даст динамическую возможность правительству в принятии решений по регулированию рынка, что особенно актуально в ближайшие несколько лет. И самое для нас важное — возможность финансирования. Непонятно, будут ли деньги, чтобы закончить уже начатые проекты и развивать новые. Без этого значительного роста не получится. Если все, что я сказал, будет сделано, думаю, вполне реально к 2012 г. в большей степени обеспечить потребности за счет внутреннего производства. Импорт не исчезнет, но он будет составлять 10-15% — это уже здоровый уровень. Дальше нужно будет смотреть на стратегию экспорта: внутренний рынок большой, и это замечательно, но вектор развития — это экспорт. С зерном это уже получается, и с мясом птицы и свининой это тоже может произойти. Если мы сможем наладить экспорт птицы и других видов мяса в те регионы, в которые мы уже экспортируем зерно, это усилит внешнеэкономические позиции России в Китае, странах Ближнего Востока, Персидского залива, Северной Африки. Но все это будет зависеть от работы правительства — борьбы с ветеринарными барьерами, ограничениями в рамках ВТО, даже если у нас будет самая дешевая птица в мире, не факт, что нас пустят в Европу или даже в Китай.

— Вы сокращали сотрудников?

— Определенные сокращения проводились, но они связаны с реструктуризацией компании в целом. Мы каждый год где-то набираем людей — например, в свиноводстве и птицеводстве, а где-то сокращаем, в частности в мясопереработке. Отчасти мы реорганизуем производство, пытаемся укрупнять производственные центры, закрывать, где это возможно, площадки, которые неэффективны. Например, в Москве мы практически полностью перенесли все колбасное производство с площадки в Бирюлеве на черкизовскую площадку. Сети нас подталкивают к тому, чтобы постоянно повышать нашу эффективность. Не знаю, насколько это возможно делать дальше. Но даже наши усилия не гарантируют нам и минимальную доходность — сегмент мясопереработки в 2008 г. оказался убыточным.

— Вы считаете, в этом виноваты сети?

— Одно дело — пусть даже небольшая рентабельность, и другое — когда мы уже теряем деньги. Мясоперерабатывающая отрасль оказалась в самой сложной ситуации: усилия правительства направлены больше на животноводство и воспроизводство свиней и птицы, которых не хватает и без которых невозможно построить и производство мяса, а переработка оказалась зажата в тиски между постоянно растущей ценой на мясо, высокой конкуренцией и сетями. Но обрушится переработка — обрушится и вся цепочка производства. У нас каждый сегмент работает отдельно, но стратегически мы понимаем, что без переработки вперед не продвинемся.

— И что же делать?

— Один из способов — пересмотреть систему квотирования. Когда были введены квоты, это помогло поднять цены на мясо и защитить рынок. Краткосрочно это, может, и было неинтересно потребителю, но все мы понимаем, что для ухода от зависимости от импорта это было необходимо. Благодаря квотам все начали инвестировать и идет прирост объемов производства, зависимость от импорта снижается, и ее надо снижать и дальше. Кроме того, сейчас больше 70% всех квот на свинину, говядину и птицу оказались в руках 5-6 компаний.

— В официальных документах фигурирует несколько сотен компаний по каждому виду мяса…

— Я не хотел бы приводить имена. Вы можете проанализировать взаимосвязь этих компаний. Насколько это дает эффект для рынка? Я считаю, что это неэффективно. Нам, как производителям мяса, конечно, выгодно, чтобы цены были высокими. Но, как потребители, мы должны понимать, что конкуренция и соревнование отсутствуют и все это будет вести к более высоким ценам. Трейдеры, у которых в руках оказались квоты, говорят, что реинвестируют свою прибыль. Ну не вижу я их глобальных инвестиций в животноводство. У нас квот практически нет. Мы исторически перерабатывали много импорта, который в основном закупали у импортеров, а не ввозили напрямую. И наши объемы ввоза были несопоставимы с теми объемами, которые и тогда, и после оказались у нескольких трейдеров. Нужно или пересмотреть всю систему квотирования, или перераспределить какую-то часть, сделать квоту, которая была бы доступна переработчикам, чтобы мы могли поддерживать свои производства хотя бы на уровне безубыточности. С другой стороны, нужен закон о регулировании торговли, чтобы через этот закон можно было простимулировать развитие разноукладной торговли, в том числе мелкооптовой розницы, рынков и колхозных рынков, а также мелких независимых магазинов, торговых центров. Очень хорошо, что ритейл активно развивался, и он должен и дальше динамично развиваться. Но нужен баланс между организованными сетями, маленькими независимыми магазинами, рынками, чтобы производитель имел возможность альтернативного выхода к потребителю. Мы за прошлый год больше $26 млн потратили на бонусы сетям по колбасному сегменту и более $15 млн — по птицеводству (итого около $42 млн). А субсидий нам начислили $18,4 млн, из которых мы еще недополучили $6,6 млн.

— Условия вашей работы с сетями с наступлением кризиса изменились?

— По отсрочке платежа условия для нас и так были тяжелыми. Сети пытаются отстоять хотя бы те условия, которые были. У нас физической возможности давать отсрочку на 45, 60 или 90 дней просто сейчас нет из-за кризиса, и мы вынуждены просить об уменьшении отсрочки. Их просьбы об увеличении отсрочки не продиктованы тем, что товар не уходит с полки. Наша продукция уходит за два дня, неделю, максимум 10 дней, да и то лишь по отдельным товарным позициям. А отсрочки в 2-3 раза превышают этот срок. Получается, что мы фактически финансируем ритейл. Сегодня, когда у всех финансовые сложности, вопрос, хотим мы их [ритейл] финансировать или нет, не стоит — это практически невозможно. Вопрос в другом. Нас беспокоит, что мы фактически полностью теряем рычаг управления ценой на полке. Мы бы, например, хотели указать отпускную цену на наш товар на упаковке, а не имеем возможности это сделать. В 2008 г. мы ничего на мясопереработке не заработали. Но бонусы-то мы платим — все это ложится на стоимость продукта, за который платит или не платит потребитель. В 2008 г. мы заплатили бонусы сетям по колбасе больше $26 млн на оборот в $100 млн и больше $15 млн по птице на оборот в $70 млн, и мы видим, что пропорция бонусных выплат к продажам все время увеличивается. Получается, что цепочкой добавочной стоимости мы практически не управляем: если кто-то дает бонусы — мы не можем не давать.

— Но вы же можете отказаться от работы с сетями, продавать свою продукцию через другие каналы сбыта?

— Не думаю, что проблема только в ритейле. Без него тоже невозможно. Но нужно искать общие решения. Бонусы ложатся на конечную цену. В итоге потребитель получает более дешевую колбасу или качественную колбасу, но по недоступной цене. В такой сложной кризисной ситуации хотя бы на социально важные продукты наценка должна быть адекватной, зафиксированной — может, 20%, может, 25%. Мы уже страдаем, вся отрасль страдает: помимо того что мы не зарабатываем, наш товар как категория в целом становится не таким привлекательным для потребителя. Ритейл взял на себя ответственность регулировать наше ценообразование, и потребитель уже не готов платить за такое качество эту цену. Ритейл, конечно, и сам страдает. Например, на колбасу наценка в среднем по отрасли высокая — 20-30% от закупочной цены, а с учетом ретро-бонусов — 50-60%. А на птицу, наоборот, наценка может быть гораздо ниже, или они торгуют иногда в минус. Нам звонят с вопросом: почему продукция продается ниже закупочной цены, в чем дело? Но тушка бройлера — в десятке самых популярных товаров, которая привлекает трафик. Однако мы-то влиять на это уже не можем.

— Что вы хотите увидеть в законе о торговле? Конкретный процент допустимой наценки? Какие положения являются для вас принципиальными?

— Ставку НДС на социальные продукты — 10%. Наверное, было бы справедливо, чтобы на этот класс продуктов была определена максимально возможная наценка, на уровне 25-30%, которая должна уже включать в себя бонусы сетей, иначе нет смысла регулировать наценку. Таким образом, регулировалась бы доходность и производителей, и розницы. Кроме того, важно регулировать, чтобы сети не торговали себе в минус. Это основные положения. Также должна быть предусмотрена разноформатность торговли в целом, чтобы, когда нам предъявляют аргумент «не везите к нам — везите куда-нибудь еще», мы имели возможность ее куда-то везти. Раньше у нас была альтернатива организованной рознице: мы могли поставить, например, 100 машин и с машин торговать, а сегодня это уже практически невозможно. Это два основных момента, но есть еще и другие. Сегодня в РСПП обсуждается кодекс положительных практик во взаимоотношениях с торговыми сетями, но дело в том, что предприятия нашей отрасли традиционно объединены в рамках других объединений, и мнение агропроизводителей в работе над кодексом не учитывается. Тем более что кодекс — это только декларация, полумера. Однозначно нужен закон и контроль за выполнением этого закона, а также механизмы воздействия за его несоблюдение.

— Вы сказали, что практически закончили перенос производства с площадки в Бирюлеве.

— Мы оттуда убрали колбасное производство и планируем развивать там производство свежих полуфабрикатов и полуфабрикатов глубокой переработки. Также мы остановили производство в Сальске, поскольку у нас есть хладобойня в Лабинске — там мы концентрируем свои усилия в Южном федеральном округе, чтобы заниматься убоем и переработкой. Мы ликвидировали убойные мощности в Белгородской области — у нас там нет производства свинины, а игроков у них и без нас достаточно. Мы планируем заняться строительством новой убойной площадки в Липецке, которая будет покрывать наши потребности в убойных мощностях в Липецке и Тамбове. В свиноводстве и птицеводстве идет постоянная работа над повышением эффективности — повышаем конверсию корма, сохранность. Сейчас мы почти на 100% покрываем свои потребности в кормах через свои комбикормовые заводы, что позволяет нам контролировать себестоимость. Единственная площадка, где этого нет, — Брянск. Там нам предстоит построить свой комбикормовый завод.

— Будете ли вы начинать новые проекты?

— В первую очередь мы должны закончить проекты в свиноводстве. Мы прорабатываем возможность строительства новых свинокомплексов в Липецке, Воронеже, Тамбове, но это будет зависеть от возможностей финансирования и поддержки правительства. В птицеводство мы инвестировали в 2008 г. $75,5 млн, практически около 70% этой суммы — в нашу фабрику в Пензенской области, в основном в производство родителей. Мы там получим около 60 млн яиц в год — это самый долгий цикл в птицеводстве, который затем дает возможность наращивать производство, также мы проинвестировали строительство нового убойного завода в Пензе. В Брянске нам нужно строить больше птичников: убойный завод мощностью 9000 голов в час сегодня загружен на 30-40%. Насколько быстро мы будем строить, зависит от возможности получить банковское финансирование, или нам придется делать это за счет собственных средств, а это займет длительное время. Но сначала мы хотим, чтобы заработали текущие проекты, поскольку достаточно тяжело в нынешних условиях делать долгосрочные инвестиции и вложения в оборотный капитал, не получая полной отдачи. Но мы видим, что в этом и следующем году, когда мы выйдем на полную мощность по свинине на уже построенных свинокомплексах, пойдет серьезная отдача, и я надеюсь, мы сможем удерживать текущую доходность, которая позволит нам инвестировать и развиваться. Хотим переждать полгода-год, чтобы увидеть полную отдачу. Все время быть на этапе инвестиций сейчас довольно опасно. Сегодня окупаемость свиноводства — 5-7 лет. Это не быстро.

— У вас остается возможность брать банковские кредиты на развитие?

— Кроме финансирования есть еще вопрос стоимости финансирования. Даже если мы сегодня получаем субсидии на 80% от ставки рефинансирования ЦБ в 13%, а кредит у нас будет под 18-20%, есть вопрос, способны ли мы развивать проекты в свиноводстве, обслуживая такие проценты. Нет, не способны, так как срок окупаемости проектов еще больше удлиняется, а кредит дают всего на 5-8 лет, да и тяжело сегодня получить кредит на длинный срок. Тогда выходом может быть субсидирование реальной ставки по кредитам, а не ставки ЦБ. Мало какие из бизнесов могут обслуживать ставку выше 20%.

— На какой объем господдержки вы рассчитываете в этом году?

— В 2008 г. были введены разовые субсидии на корма из-за высоких цен на зерно. С учетом этих разовых субсидий нам начислили $52,8 млн в 2008 г., из которых мы пока не получили $13,1 млн. В этом году мы рассчитываем на сохранение субсидий по возмещению процентной ставки. Начиная с этого года 80% от ставки будет возмещать федеральный бюджет, т. е. нагрузка на местные бюджеты уменьшается.

— Обращались ли вы в ВЭБ за поддержкой?

— Нет. У нас практически все кредиты рублевые. А насколько мы понимаем, это касается в основном рефинансирования валютных кредитов. Мы работаем с Минсельхозом и Минэкономразвития по поводу поддержки наших текущих обязательств — у нас есть облигационный заем на 2 млрд руб. Работаем с банками на предмет рефинансирования части этих облигаций, часть — примерно половину — рассчитываем погасить за счет своих ресурсов.

— В 1998 г. вы едва не лишились контроля над ЧМПЗ как раз из-за резко обвалившегося рубля. Используют ли владельцы акции группы в качестве залога сейчас?

— В 1998 г. мы конвертировали часть долга в акционерный капитал — банк «Возрождение», Cheesholm и Morgan Stanley конвертировали долг около $50 млн в акционерный капитал. Мы извлекли урок: теперь у нас валютных обязательств практически нет. А тогда мы остались примерно со $150 млн валютных долгов после девальвации. Сейчас никаких залогов на головной компании нет. В залоге есть часть активов и акции некоторых дочерних компаний. Поскольку мы работаем с российскими банками, они довольно скептически относятся к залогам акций — их больше интересуют реальные активы: земля, недвижимость, оборотный капитал.

— Каков общий долг группы?

— На конец 2008 г. общий долг составляет $562 млн — по курсу на 31 декабря 29,38 руб./$. Сегодня из-за курса долг должен быть меньше.

— Какую долю из этого составляют краткосрочные обязательства?

— В основном это облигационный заем на 2 млрд руб. Есть еще часть оборотных денег на закупку зерна и материалов, но это, как правило, револьверные кредиты. Особого разрыва ликвидности тут мы не видим. Основное — это облигации: если все они будут предъявлены, нам придется заниматься рефинансированием.

— В меморандуме к SPO вы писали, что в 2008 г. планируете потратить на развитие $166 млн, в этом — $190 млн. Эти цифры актуальны?

— Особой альтернативы тут нет. Все начатые проекты надо закончить — это по приоритету идет даже выше, чем погашение облигаций. Если с кредиторами можно вести какой-то диалог, то со свиньями переговоров у нас не получается. В свиноводстве проекты будем заканчивать. В птицеводстве возможны некоторые корректировки, но мы продолжаем инвестировать. Если сможем получить финансирование, то начнем большой проект в Брянске, если нет — то, думаю, общие инвестиции в 2009 г. составят примерно $100-120 млн. В 2008 г., как и обещали, вложили $158 млн.

— Потрачены ли уже все средства, привлеченные в ходе SPO?

— Да.

— Не получали ли вы в последнее время выгодных предложений об M&A?

— Продаваться для компаний сегодня совсем не интересно, но для некоторых это вынужденная мера. В таких ситуациях появляются интересные предложения, которые мы рассматриваем. Но вопрос ликвидности и перед нами тоже стоит: наши акции стоят очень дешево, поэтому платить акциями невыгодно, привлекать деньги очень сложно, да и мы по такой цене не хотим. Возможно, определенные компании можно будет забирать просто за долги — мы за этими ситуациями внимательно наблюдаем. А часть активов — элеваторы, например — сильно подешевели, и их выгоднее покупать, чем строить.

— В 2007 г. «Черкизово» приобрело 28 000 га. Увеличиваете ли вы земельный банк?

— Мы в самом конце 2008 г. приобрели землю в одном из регионов и начали процесс ее регистрации, а это дело не быстрое. Будем и дальше рассматривать точечные возможности купить участки — сейчас для этого интересное время. Неоднозначно, будем ли мы в «Черкизово» заниматься обработкой этой земли, — из-за волатильности зернового рынка ясности маловато.

— Какая доля зерна, которое потребляет «Черкизово», производится «Напко»?

— Меньше половины. Рынок зерна очень прозрачный. На нем что играет роль — стоимость логистики. Если у нас есть производство зерна в Пензе и птицефабрика в Пензе — логистического плеча почти нет, и нам это выгодно. В любой точке страны вам сразу назовут рыночную стоимость зерна. Поэтому сказать, что есть необходимость закупать зерно только у «Напко», нельзя. Если где-то мы можем сэкономить на логистике — естественно, мы это делаем.

— Как делится ваше рабочее время между «Черкизово» и «Напко»?

— Оперативное время полностью посвящено «Черкизово», и его даже не хватает. На уровне акционеров и стратегических решений я могу подключаться к вопросам «Напко» или молочного проекта. Но это не оперативные вопросы.

— Сколько земель под контролем у «Напко»?

— В этом году будет обработано более 250 000 га, около 100 000 га уже были засеяны озимыми. В оформлении находится еще около 250 000 га, планы корректируются, и будут рассматриваться возможности расширения подконтрольных земель. Основное развитие — выращивание зерна. Мы запускаем новый селекционный комплекс по свинине — думаю, что в следующем году мы начнем получать свиноматок, — и новые свинокомплексы.

— Будет ли «Напко» развивать перерабатывающие мощности, мукомольное производство например?

— Пока стратегия предусматривает, что зерно будет продаваться. Будем рассматривать возможности экспортировать.

— Продолжает ли «Напко» сотрудничество с Grupo Fuertes по строительству свинокомплекса?

- Пока мы не достигли конечных решений. В связи с кризисом они пересмотрели свои взгляды на Россию. А у нас продолжается небыстрый процесс оформления земель. Есть нюансы, но я думаю, есть обоюдное желание, и я считаю, что подписанные соглашения о намерениях будут реализованы, просто со сдвигом во времени. Они хотели сделать замкнутый цикл производства свинины — от земли до убоя.

Все уже начатые проекты «Напко» находятся в зрелой стадии — стоит вопрос только дофинансирования со стороны банков. Активно работаем с Россельхозбанком, немного со Сбербанком. По новым проектам все то же самое — нужны залоги и вклад 30%. Все упирается в деньги.

Сейчас для всех, кто землю обрабатывает, стоит вопрос выживания и неснижения посевных площадей. Если озимые уже посеяны, то площади под яровыми будут существенно уменьшены, поскольку ряд компаний испытывают серьезные сложности, чтобы провести посевную, а потом уборочную. Наверное, и для правительства сейчас актуальны меры поддержки полевых работ.

- Есть ли между «Черкизово» и «Напко» конфликт интересов?

- Оснований для таких подозрений нет. Отношения между компаниями выстраиваются строго рыночно, даже внутри «Черкизово» сегменты между собой договариваются рыночно. Насколько все биржевой товар — настолько все прозрачно. Бизнесы по зерну и молоку никак не пересекаются, селекция, которая есть у «Напко», дополняет «Черкизово» и позволяет уйти от рисков, связанных с импортом генетики. Свинокомплексы «Напко» и «Черкизово» не пересекаются географически, а говорить о перепроизводстве свиней нам пока рано. Планов переработки у «Напко» нет.

— Будет ли «Напко» развивать производство индейки?

— Нет конкретного решения, есть идеи. Перспектива индейки прозрачна и достаточно интересна, конкуренция очень маленькая, потребление будет расти. Но мы видим сложности в производстве — это другая технология, более сложная, чем выращивание кур и свиней. Нас останавливает неуверенность в масштабах: сложностей мы точно приобретем не меньше, доходность тоже есть, но вопрос объемов остается открытым — не ясно, сколько там можно и нужно делать.

— Будете ли вы объединять «Черкизово» и «Напко»?

— На таком рынке, думаю, это неинтересно.

— Развивается ли проект «Мясновъ-77»?

— Это моя личная инвестиция — чтобы понять, как работает ритейл. Уже открыто около 15 магазинов, в планах — довести их число до 50, потом, возможно, до 100 магазинов.

— Раньше вы называли цифру 200.

— До 50 надо доходить, иначе выйти на безубыточность невозможно. Второй план на ближайшие год-два был 100. Дальше надо смотреть, но в этом году 200 магазинов мы точно не откроем.

— Вы поддерживаете отношения с Наумом Бабаевым?

— Рабочие. Даже время от времени покупаем у них птицу. Конкуренции мы тут никакой не видим.

— Кому и почему были проданы 75% ОАО «Белмясо»?

— 75% «Белмяса» были проданы в самом конце 2008 г. Деятельность там была прекращена еще раньше. Это для нас неключевой регион присутствия, кроме того, там есть свои сильные игроки.

— Каков общий долг группы?

— $562 млн по курсу 29,38 руб./$ на 31 декабря 2008 г.

— Каковы финансовые результаты «Напко» за 2008 г.? Размер долга?

— Продажи — около $30 млн. Прогноз на 2009 г. — около $115 млн, показатель EBITDA — около $30 млн. Долг — примерно $150 млн.

http://www.vedomosti.ru/

Ростовский бизнесмен Вадим Ванеев недавно сумел получить кредит Внешэкономбанка на расширение производства мяса индейки в Ростовской области, которое обойдется примерно в 100 млн евро. Через год он планирует стать крупнейшим производителем индюшатины в стране. Что еще планируется построить на деньги ВЭБа, почему в России реализовывать такие проекты стоит примерно на четверть дороже и как он вернулся к бизнесу, с которого начинал 20 лет назад, ВАДИМ ВАНЕЕВ рассказал в корреспонденту «РБК weekly Юг» ОЛЕГУ ИСАЕВУ.

— Каким стал прошедший год для «Евродона»?

— Успешным. К 15 декабря мы выполнили план по производству 11,2 тыс. т мяса индейки (в живом весе). Это уровень 2007 года — существенно нарастить объемы производства и продаж на существующих мощностях невозможно. Мы также проникли в крупные торговые сети: «Ашан», «Лента», Metro. География продаж остается прежней: около 40% приходится на Москву, совсем немного на Санкт-Петербург, остальное — регионы ЮФО и центра.

— Если ваш завод и так работает на полную мощность, насколько важным является попадание в сети?

— Сейчас не очень. Но при расширении производства сотрудничество с сетями будет иметь большое значение.

— Много вам пришлось затратить на маркетинговое продвижение мяса индейки?

— Мы не потратили не копейки. Сначала планировали рекламную кампанию, но нас спросили, сможем ли мы гарантировать наличие продукции в случае повышения спроса? И мы поняли, что реклама пока не нужна: 11 тыс. т — это для нашего региона распространения просто ничтожное количество. Их мы и так продадим. При серьезном росте объемов мы вернемся к идее рекламной кампании.

— Какие у вас планы по расширению?

— К концу 2009 года мощности завода в Октябрьском районе Ростовской области будут увеличены до 30 тыс. т. Мы несколько месяцев назад получили на эти цели кредит во Внешэкономбанке, уже два месяца идет строительство новых птичников, будут также расширены мощности комбикормового и мясоперерабатывающего заводов.

— Сколько будет стоить этот проект?

— Сложно сказать, мы до сих пор считаем. Евро уже пару месяцев растет, с другой стороны, падают цены на стройматериалы и строительно-монтажные работы. Примерно 100 млн евро. Кредитные ресурсы мы получаем и осваиваем траншами. После запуска проекта «Евродон» станет крупнейшим производителем индейки в России. Сейчас лидирует «Сибирская губерния», выпускающая 24 тыс. т в живом весе.

— Каковы сроки окупаемости?

— ВЭБ дает нам деньги на десять лет, примерно за столько и должен окупиться проект. На Западе такие проекты кредитуют на 15 лет и даже больше.

— У вас были еще планы в Саратовской области.

— Это просто гигантский и очень сложный проект — на 90 тыс. т мяса индейки. Его поддерживают власти Саратовской области и Энгельского района. Такого завода в России еще не строили — это уже не сельское хозяйство, а промышленный комплекс. Очень мало людей, все компьютеризировано. Как, впрочем, и в Ростовской области.

— А деньги где возьмете?

— Рассчитываем на ВЭБ. Они знают о проекте, говорят нам: «Пишите бизнес-план!» Мы над бизнес-планом уже полгода работаем.

— Вы из-за кризиса не передумали строить завод по производству племенного стада индейки в Ростовской области?

— Ни в коем случае. Документы проекта уже находятся в ВЭБе, ждем ответа. Можем начать строить хоть завтра. Этот завод необходим даже не для снижения издержек, хотя сейчас яйцо мы возим из Европы, а для безопасности всего бизнеса. Сейчас мы полностью зависим от зарубежных партнеров, а стоит им сказать: «У нас кризис, яйца нет» — и все, уже существующий завод встанет, 100 млн евро на его расширение пропадут.

— Каковы параметры племенного завода?

— Это открытый проект, который будет постоянно расширяться по мере роста наших потребностей. Мы хотим начать с производства 6 млн яиц в год, уже сейчас нашему заводу в Октябрьском районе нужен 1 млн яиц. Для племенного завода уже есть участок в Усть-Донецком районе Ростовской области. Вернее, несколько участков, ведь отдельные корпуса должны располагаться друг от друга на расстоянии 3—4 км, таковы современные требования экологической безопасности и технологии. Если вы видите птицекомбинат, где птичники, комбикормовый завод и так далее находятся рядом, то это образец советского производства.

— Сложностей с землей не возникает?

— Возникают. Но гораздо большую проблему представляет инфраструктура. В цивилизованном мире газовые и электрические сети строит государство, нам же приходится выкладывать из собственного кармана. Мы по 5—7 км тянем газопроводы, по несколько десятков километров строим электросети. У нас 20% стоимости всех проектов приходится на инфраструктуру.

— В этом году вы еще получили кредит на создание производства стройматериалов. Как продвигается этот проект?

— Весной ВЭБ выделил 2,5 млрд руб. на строительство в Октябрьском районе трех расположенных рядом заводов: по выпуску 1 млн кв. м сэндвич-панелей, 50 тыс. т горячего оцинкования и 15 тыс. т металлоконструкций. Мы уже достраиваем корпуса, к концу этого года заводы будут запущены. Этот проект реализует ООО «Металл-Дол».

— ВЭБ финансирует достаточно много ваших проектов. У банка не возникают сомнения в возможности обслуживать такой долг?

— Возникают. Мы возим представителей ВЭБа на наши производства, показываем, объясняем, убеждаем. Они видят, что это все реально, что все работает. К тому же все проекты связаны. Если мы начнем строить в Саратовской области, то наши строительные заводы будут год и два месяца работать только на этот проект. Мы строительные проекты и запустили, чтобы иметь свои материалы, а сейчас сэндвич-панели нам приходится возить из Питера. А это воздух, мы за 1,5 тыс. км возим воздух, хотя возить сэндвич-панели дальше чем на 500 км экономически нецелесообразно. Но ближе неоткуда.

— Как в прошлом году сработал ваш дистрибьюторский бизнес?

— Вполне нормально, хотя продажи в ноябре и начали падать. Выручка компании «Мишель-Алко» будет примерно на уровне 2007 года.

— В последние годы вы все больше упоминаетесь в связи с «Евродоном». Алкогольный бизнес не стал для вас непрофильным, вы планируете в него инвестировать?

— Непрофильным его я не считаю. Но инвестиций ему не требуется. Этот бизнес давно отлажен, мы на втором месте в Ростовской области среди оптовых поставщиков, у нас пять оптовых складов. Еще в Шахтах остался с давних времен розничный супермаркет.

— У вас есть партнеры?

— Есть. Но называть их я не буду. Главное, что они мне доверяют.

— Вы контролируете ваши проекты?

— Где-то контроль у меня, где-то нет.

— В Шахты что-то инвестируете?

— Для меня многое связано с рестораном «Русь». С него я начинал в 1988 году весь бизнес, он был очень популярен в Шахтах. Три года назад ресторан был закрыт, сейчас там завершается модернизация. Через два месяца он откроется заново. Там будет летний и зимний рестораны и очень качественный ночной клуб, по лучшим европейским образцам. Уверяю, в области такого еще нет. Реконструкция обошлась в 10 млн руб.

— Название сохраните?

— Еще не знаю. Предлагали назвать его «Идентификация», он будет в хай-тек-стиле. Но мне название не нравится, его пока выговоришь... Возможно, сохранится прежнее название.

Справка: Вадим Ванеев родился в 1961 году в Цхинвали. После службы в Вооруженных силах в 1988 году окончил Новочеркасский политехнический институт (Ростовская область, учился в филиале в городе Шахты) по специальности «инженер-механик». В этом же году начал заниматься бизнесом — сначала ресторанным, потом оптовой торговлей алкогольной продукцией. Женат, отец троих сыновей.ООО «Евродон» (Октябрьский район Ростовской области) создано в 2003 году, в 2006 года начало поставлять мясо индейки собственного производ­ства. Продукция реализуется через ООО «Торговый дом «Евродон», его выручка в 2007 году составила 659 млн руб. В ноябре 2007 года для строительства завода по производству мяса индейки в Саратовской области создано ООО «Евродон-Волга». ООО «Мишель-Алко» (Октябрьский район Ростовской области) создано в 1998 году, занимается оптовой продажей алкогольной продукции, выручка в 2007 году составила 1,2 млрд руб. ООО «Металл-Дон» (Октябрьский район) создано в 2003 году, производит металлоконструкции. Выручка в 2007 году — 58,7 млн руб.

rbcdaily.ru

Группа «Продо» на мясном рынке считается самой непрозрачной. Холдинг был создан в 2004 г. Давидом Давидовичем, управляющим директором компании Millhouse Capital, а эта структура, управляющая активами Романа Абрамовича, никогда не отличалась информационной открытостью. На рынке то и дело возникали слухи о том, что владельцы группы выставили на продажу либо свои основные активы — «Омский бекон», мясокомбинат «Клинский», «Дарью», либо весь бизнес целиком. Но, как утверждает Виктор Сухинов, у компании совсем другие планы на жизнь.

— Руководство группы «Продо» никогда не давало интервью и вообще сторонилось прессы. Что же случилось теперь?

— Ну, начнем с того, что компания приняла решение о выходе на IPO…

— Когда?!

— Разумеется, сейчас выходить на рынок было бы безумием. Но ведь этот кризис не навсегда, он когда-нибудь закончится. А чтобы разместить свои акции на рынке года через два, надо начинать готовиться уже сейчас. Мы уже заключили контракт с PricewaterhouseCoopers, которая проводит аудит группы «Продо» по международным стандартам финансовой отчетности за 2007 и 2008 гг., и к моменту, когда ситуация на рынке стабилизируется, мы будем уже готовы к размещению акций организационно и технически. Когда на рынке появятся первые ростки выздоровления, вполне реально было бы предложить ему 20-25% акций. Поэтому сегодня, несмотря на кризис, мы готовимся к работе в ситуации растущих рынков и, конечно же, становимся более публичными, открытыми и прозрачными — теперь уже не только для банков, но и для всех потенциальных инвесторов.

— «Продо» будет продавать акции новой эмиссии или кто-то из акционеров выставит на продажу свой пакет?

— Речь идет, конечно, об акциях новой эмиссии. Этот проект органично входит в стратегию развития на 2009-2011 гг., которую мы сейчас приняли. Деньги, вырученные за акции, будут полностью инвестированы в производство.

Сегодня АПК, несмотря на кризис, имеет, наверное, самые лучшие перспективы развития и роста. При этом никто не может сказать, сколько может стоить сегодня аграрный бизнес. Капитализация группы «Черкизово» сегодня меньше $200 млн, хотя за последние три года они инвестировали в свое производство $500 млн. А в момент размещения эта компания вообще стоила $904 млн. Кстати, еще до того, как «Черкизово» купила «Куриное царство», а мы начали реализовывать свою стратегическую программу развития, мы оценивали свою компанию с помощью одного из инвестиционных банков, и получалось, что «Продо» стоит на 20% дороже. На сегодня компании сопоставимы и по обороту, и по прибыли.

— Расскажите о структуре группы и ее доле рынка.

— В этом году, по данным «Бизнес-аналитики», доля «Продо» на рынке мясопродуктов составляет 14% (за два года рост доли рынка на 1%), по мясу птицы у нас 7%, а по свиноводству — около 5%. Кроме этих направлений в структуре группы есть производство зерна — мы производим зерно для своих нужд. Общий оборот группы в 2008 г. составит 30 млрд руб. (уровень кредиторской задолженности, по словам Сухинова, составляет треть от выручки. — «Ведомости»).

— Как у «Продо» складываются отношения с банками-кредиторами? Известно, что вы работали со Сбербанком, Газпромбанком, Альфа-банком.

— Ставки по уже выданным кредитам в одностороннем порядке пересмотрели практически все банки, с которыми мы работаем, и рост этот составил 5-7%.

— То есть у вас были кредиты под 9%, а теперь под 15% годовых?

— Да, очень близко. Но вопрос не только в ставках, вопрос в том, что субсидируются проценты по кредитам по ставке рефинансирования, зафиксированной на момент выдачи кредитов. То есть все привлекли деньги под длинные проекты по одним ставкам, практически покрываемым субсидиями, сегодня же все вынуждены платить по другим ставкам, субсидии же остались на старом уровне. Проекты в сельском хозяйстве и так имеют длинные сроки реализации и окупаемости. Сегодня же, при текущих ставках, инвестиции вообще не окупятся.

— Недавно стало известно о том, что на вашу группу подал в суд Альфа-банк. Он требует возврата двух кредитов — на 201,6 млн руб. и на 121 млн руб. Ответчиками по искам выступают «Продо дистрибушн компани», «Дарья» и три мясокомбината группы. Прокомментируйте эту ситуацию.

— Мы бы не хотели комментировать отношения с Альфа-банком в настоящий момент. Переговоры продолжаются.

— Во время кризиса вашей продукции, наверное, будет сложнее конкурировать с импортной? Вы же не сможете предложить свое мясо российским старушкам по таким же низким ценам?

— Конечно, мы не сможем. Но это же не значит, что если у вас мало денег, то обязательно нужно есть яд. По американской статистике, 95% птицеводческих предприятий США в той или иной степени заражены сальмонеллой — у них санитарные нормы по сальмонеллезу гораздо ниже, чем у нас. Почему наша нация должна травиться этими окорочками, вымоченными в хлорке? Да, мясо дорожает — но тогда нужно субсидировать цены на него. Ведь американские куриные окорочка дешевле наших не потому, что у них дешевле выращивать кур, чем в России, а благодаря 50%-ным правительственным субсидиям. Мы анализировали себестоимость своей продукции: наша охлажденная курятина по цене на уровне мировых лидеров, например Бразилии, но дешевле, чем в США.

— Как вы думаете, может ли российское государство субсидировать сельское хозяйство на таком же уровне, как США?

— Думаю, что сегодня это нереально. Просто потому, что у нашего государства возможности меньше, чем у США. Нам для победы на отечественном рынке, в общем-то, даже и прямых субсидий не нужно — были бы только длинные деньги по приемлемым ставкам да правильное таможенно-тарифное регулирование импорта.

— Разве Россельхозбанк не справляется с задачей выдачи длинных кредитов?

— В Россельхозбанке ставки сейчас 17-18%. Это больше, чем в других госбанках, — у Сбербанка, например, 15%. К тому же кредит в Россельхозбанке просто невозможно получить. Мы вот обращались недавно и получили отказ, думаю, просто потому, что им ведь тоже не хватает денег. Государство недавно выделило Россельхозбанку 25 млрд руб. Вот и представьте, что значит эта сумма для сельского хозяйства России, если только у нашей группы проектов, которые находятся на завершающей стадии, на 6,4 млрд руб. да еще на 5,4 млрд руб. тех, что реализованы практически наполовину. Еще на 10 млрд руб. проекты рассмотрены и приняты, но их реализация, видимо, будет отложена вследствие кризиса.

— Кому принадлежит ваша компания?

— Состав акционеров не раскрывается. Могу сказать только, что это физические лица.

— «Продо» планировала покупать «Сибирскую губернию» (крупный производитель мяса птицы в Красноярском крае. — «Ведомости»). Возможно, у вас уже были и другие приобретения?

— «Сибирскую губернию» не купили — у ее собственников нет желания продавать этот актив. Но сейчас у «Сибирской губернии» и [розничной сети] «Алпи», которые входят в один холдинг, проблемы с долговой нагрузкой — похоже, она для них непосильна. Поэтому перед собственниками стоит выбор: продать либо «Алпи», либо «Сибирскую губернию». Мы в покупке «Сибирской губернии» заинтересованы — этот актив отлично вписывается в нашу стратегию сибирской экспансии.

Мы в этом году купили много предприятий. В начале года приобрели Новосибирскую птицефабрику яичного направления, собираемся ее перестраивать под бройлерное производство объемом 40 000 т мяса в год. Купили «Ивановский бройлер», мощности которого собираемся увеличивать с 14 000 т до 35 000 т, «Бройлер-Дон» и Алексеевскую птицефабрику на юге России, Калачинский мясокомбинат, на площадку которого сейчас переводятся мощности Омского комбината.

— Как вы считаете, кризис ускорит консолидацию игроков в вашей отрасли?

— Да, обычно кризис усиливает консолидацию. Беда лишь в том, что в этот кризис ни у кого нет денег. Ведь на этот раз проблемы у всех отраслей — разве что у фармацевтов, юристов и гробовщиков в меньшей степени, чем у всех остальных. Видимо, поскольку кризис всеобъемлющий и переток капитала из одной отрасли в другую сейчас затруднен, то по большому счету все компании сегодня сконцентрированы на том, как выжить, на преодолении кризиса, а не на развитии. Вот и нам бы сегодня решить вопрос со своими банками [кредиторами] по перекредитациям и продолжению инвестиций в развитие — и можно было бы продолжить покупки активов.

— А Тольяттинский мясокомбинат и несколько молочных предприятий в Омской области вы продали? Объявления об их продаже до сих пор висят на интернет-сайте «Продо».

— Нет, пока не продали. Но в рамках реструктуризации группы будем их продавать: это мелкие предприятия, а мы концентрируемся на развитии крупных. С этой точки зрения нам «Сибирская губерния» как раз интересна. Тольяттинский комбинат производил 10 т продукции в день — на таком тоннаже точку безубыточности можно перепрыгнуть, только если не платить налоги или делать колбасу не из мяса. Это не для нашего холдинга.

— Ваша компания также собиралась продавать «Дарью». И за сколько вы хотите продать этот бизнес?

— Мы сохраняем интерес к продаже. Цену не раскрываем.

— В «Продо» предусмотрены опционы для менеджмента?

— Нет. Но [в рамках подготовки к IPO] акционеры думают об этом.

— В чем суть претензий инвестиционного фонда Prosperity Management к вашей группе?

— Prosperity — миноритарный акционер нескольких наших дочерних предприятий, размер его пакетов не превышает 10%, и он, как я понимаю, хотел продать свои доли «Продо». Конечно, кризис хорош тем, что акции можно купить дешево. Но сейчас не лучшее время для покупки, деньги в серьезном дефиците. Увеличение доли в акционерном капитале не лучший способ применения средств сейчас. Есть более приоритетные задачи — такие, как урегулирование кредитных отношений с банками, завершение инвестиций, инвестиции в брендинг (кризис открывает возможности). Проблема ведь сейчас только в одном — банки не дают кредитов. Во всем остальном сельское хозяйство имеет отличные перспективы развития, может зарабатывать деньги и даже могло бы стать одной из точек роста в 2009 г. Просто потому, что наша отрасль одна из немногих, в которых сохранился гарантированный платежеспособный спрос.

— Участники рынка рассказывают, что «Продо» едва ли не лучше всех остальных производителей сумела наладить отношения с розничными торговыми сетями. Так ли это?

— У нас непростые отношения с сетями. Мы бы хотели, чтобы эти отношения были хорошими. Но как быть, когда торговые сети требуют отсрочку [оплаты поставок] на 40-50 дней — а срок годности товара не превышает 10 дней? Резонный вопрос: что сеть делает с деньгами, полученными за проданный товар на протяжении оставшихся 30-40 дней?

— В каких еще регионах кроме освоенных вам было бы интересно присутствовать?

— Например, на Урале — Челябинск, Екатеринбург. Конечно, Сибирь. Хотели бы усилить свои позиции на Юге и в Центральной России, где у нас пока только Клинский мясокомбинат и Калужская птицефабрика. Клинский комбинат ориентирован на премиальный сегмент, а [после новых приобретений] мы могли бы предложить Москве всю продуктовую линейку, в том числе в среднеценовом сегменте. Если нам удастся решить вопрос с перекредитованием, следующим шагом будет продолжение региональной экспансии. Кризис — это ведь не только проблемы, но и возможности.

— Наверное, по продукции премиального сегмента кризис как раз сильнее всего и ударяет?

— Нет, на премиальном секторе кризис никак не отражается: богатые люди, возможно, становятся менее богатыми, но от этого не перестают есть клинскую колбасу — просто потому, что она лучше по качеству. Сделана из настоящего мяса, да еще и охлажденного («Клин» имеет свой убой). Снижение продаж происходит в среднем ценовом сегменте: вот этот потребитель переходит на более дешевую продукцию.

— Каких изменений объемов производства вы ожидаете в этом году и в следующем?

— Производство колбасы, видимо, снизится процентов на 6-8%, а по мясу птицы и свинине рост продолжится на уровне прошлого года — на 15% и 5% соответственно. В следующем году мы ожидаем роста выручки на 20%. Покупатели с колбасы и мяса перейдут на более дешевое мясо птицы, поэтому этот сегмент вырастет не менее чем на 15%.

— Как вы думаете, к моменту проведения IPO «Продо» будет стоить дороже «Черкизово»?

— Думаю, да. Но главное — тот, кто выиграет рынок в кризис, возможно, выиграет его навсегда.



Источник: vedomosti.ru

Агропромышленный холдинг Мираторг, один из ключевых игроков на российском рынке мяса и крупнейший инвестор в АПК, активно развивает сельскохозяйственное направление, участвуя в национальном проекте "Развитие АПК" и Государственной программе "Развитие сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции и продовольствия на 2008-2012 годы". Многое здесь уже сделано в этом направлении, а еще больше предстоит. О нынешнем состоянии, планах холдинга в области агропроизводства нашему корреспонденту Андрею Иванову рассказывает вице-президент АПХ Мираторг Александр Сартуев.

Компания "Мираторг" была создана в 1995 году для решения традиционной в то время задачи - наполнения полок российских магазинов продукцией. И поскольку отечественное производство было в кризисе, упор был сделан на импорт и дистрибуцию продовольствия. Тогда так начинали многие. Но через некоторое время в "Мираторге" пришли к решению организовать собственное производство и сделать этот путь приоритетным для компании.

    О работе агропромышленного холдинга "Мираторг" и перспективах его развития, а также о предложениях по регулированию рынка мяса рассказывает вице-президент по развитию Александр Никитин.

Сельское хозяйство всегда сильно зависело от госпротекционизма (или его отсутствия). Ключевой участник идущего во властных структурах обсуждения различных мер по его поддержке – Национальная мясная ассоциация, объединяющая животноводов, переработчиков и производителей мяса, а также его импортеров. Нынений кризис ликвидности пока системно не затронул отрасль. Но это не значит, что проблем в ней нет. Глава ассоциации Сергей Юшин – широко известная в мясной отрасли персона – рассказывает, почему свиноводы живут лучше птицеводов, нужно ли активно обсуждаемое сейчас ограничение импорта и как жить без кредитных ресурсов.

«Атриа Россия» — c 2005 года входит в концерн Atria Group plc — занимает лидирующую позицию на рынке мясопродуктов в Санкт-Петербурге. Группа компаний «Атриа» является лидером в области переработки мяса и производства мясопродуктов в Финляндии и крупнейшим производителем мясных изделий в Балтийских странах. Но завоеванные позиции надо уметь удерживать. Как это удается компании, рассказал генеральный директор компании «Атриа Россия» Юха Руохола.

Добиться успехов на мясном рынке ой как не просто. Производить качественный продукт — это первое, но сколько еще составляющих успеха должно быть у мясокомбината? Секреты мастерства раскрывает генеральный директор ООО «Мясокомбинат «Очаково» Людмила Витальевна Моисеева. На протяжении всей трудовой деятельности производства она возглавляет это предприятие.

Компания ЗАО «Ставропольский бройлер» была создана в 2003 г. Группой компаний «Агрос». Благодаря привлеченным инвестициям, современным технологиям выращивания птицы, новейшему оборудованию, а также высоким стандартам качества, предъявляемым к производимой продукции, компания смогла взять быстрый темп развития и в кратчайшие сроки достичь уровня рентабельности. Один из главных факторов быстрого роста компании — квалифицированный персонал и менеджмент мирового уровня. Ведущие специалисты «Ставропольского бройлера» имеют специальное профессиональное образование и проходят стажировку в странах Западной Европы, регулярно участвуют в отраслевых семинарах.

Сегодня «Ставропольский бройлер» активно развивает производственные мощности, включающие в себя три бройлерных комплекса — «Ставропольский», «Благодарненский» и «Пятигорский», племенное хозяйство, инкубаторий, комбикормовый завод и два мясоперерабатывающих комбината — «Пятигорский» и «Благодарненский».

О том, как предприятию удалось достичь таких высот и насколько трудно быть лучшими, нам рассказал генеральный директор ЗАО «Ставропольский бройлер» Михаил Владимирович Докукин.

Как сегодня обстоят дела с национальным проектом «Развитие АПК»? В каком состоянии российское животноводство? На эти и многие другие вопросы отвечает Иван Оболенцев, председатель комиссии по АПК Совета РСПП по конкурентоспособности и отраслевым стратегиям.

15.07.2010
Москва, Россия – 14 июля 2010 г.– Сергей Михайлов, Генеральный директор ОАО «Группа Черкизово» (LSE: CHE), одной из крупнейших российских вертикально-интегрированных компаний в секторе производства и переработки мяса, принял участие в заседании президиума Госсовета по вопросам мясного животноводства.